Qualidade e Criatividade-9

10. Gestão Estratégica da Qualidade.

É muito mais fácil discutir todas estas belas idéias do que as pôr em prática. Nos últimos anos, tem havido uma ênfase crescente no que diz respeito à gestão estratégica da qualidade. Os seus elementos fundamentais não são muito difíceis de compreender. Na comemoração do 30.º aniversário do Congress of the Asian Productivity Organization, Hideo Sugiura, antigo presidente da Honda Motor Company, explicou o papel do gestor sênior e do planejamento da qualidade estratégico melhor do que ninguém, descrevendo as quatro "obrigações sagradas" da gestão: A primeira, diz respeito a uma clara visão do caminho a seguir pela empresa. Tal visão tem que ser claramente apresentada e comunicada a todos os membros da organização numa linguagem acessível a toda a gente; A segunda prende-se com a definição clara de um pequeno número de objetivos - chave que devem ser alcançados se a empresa realmente se empenhar a atingir essa visão; A terceira, é a tradução destes objetivos - chave por toda a organização por forma a que cada pessoa saiba em que medida poderá executar a sua performance para que tais objetivos sejam atingidos; A quarta, consiste numa avaliação justa e honesta para que todos saibam de que forma é que a sua performance contribuiu para o esforço efetuado pela empresa para atingir os objetivos propostos, acompanhado por uma orientação que transmita as maneiras de se melhorar individualmente a performance.
A gestão estratégica da qualidade não é um projeto que a organização possa empreender, tal como o é o benchmarking, o design de processo ou até o enfoque no cliente. É a forma como fazem, independentemente do que efeito pela organização.

"Blanton Godfrey é presidente do Juran Institute"

Qualidade e criatividade-8

9. Benchmarking e Auto-avaliação.
O benchmarking e a auto-avaliação poderá ser uma das mais úteis tendências desenvolvidas nos últimos 12 anos. Empresas no México, Austrália, América do Sul, Europa, África, Sudeste da Ásia e mesmo no Japão estão a utilizar os critérios do Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Balridge para avaliar a sua performance.
Muitas outras empresas estão a utilizar as normas de qualidade ISO9000 tanto para uma auto-avaliação como para uma avaliação por terceiros. Na Europa, as empresas estão a começar. a utilizar os novos critérios do Premio Europeu de Qualidade para medirem a sua performance em relação a um conjunto rigoroso de requisitos de qualidade.
Este tipo de avaliações fornece aos gestores de topo uma boa base dos níveis atuais de performance de qualidade. Quando os gestores se disponibilizam a perceber estes critérios e o que é necessário para melhorar estes níveis, podem desenvolver planos de ação para melhorar as suas empresas. Um primeiro passo muito importante para todo este processo consiste em compreender o nível de performance da nossa própria organização, para seguidamente o comparamos com uma outra organização.
Um dos maiores benefícios do Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Balridge foi o surpreendente aumento dos contactos dos gestores de topo com os verdadeiros líderes da gestão da qualidade total. Por exemplo, a Xerox teve mais de 10 mil visitas desde que ganhou o Prêmio Malcolm Baldridge. A IBM, a Xerox, a Milliken, a Federal Express e a Motorola tiveram de estabelecer dias especiais para partilharem com os seus visitantes os resultados de gestão da qualidade bem como as formas que lhes permitiram alcançar esses resultados.
Pela primeira vez na história dos Estados Unidos, os gestores estão a prestar atenção ao que outras empresas alcançaram em termos de qualidade, como obtiveram estes resultados, e qual o papel desempenhado pelos líderes empresariais nesta proeza. Este tipo de benchmarking, pessoal e organizacional, é uma das mais importantes tendências na gestão da qualidade. Interrogado por um jornalista sobre como alterar a cultura empresarial e alcançar resultados notáveis, Donald Peterson, ex-presidente da Ford Motor Company, respondeu: "Cada empresa tem que encontrar quais as empresas no mundo que são melhores na sua indústria. Seguidamente, tem de "espiar" (benchmark) as operações mais eficazes e mais lucrativas dos negócios a nível doméstico e internacional. Aqueles que o fazem — tal como a Xerox — alcançam resultados incríveis.

Qualidade e Criatividade-7

8. Enfoque no cliente.
Atualmente, as empresas concentram-se nos clientes de uma forma considerada há algum tempo como impensável ou impossível. A importância de se ir mais além do que o simples objetivo de um cliente satisfeito, para um cliente leal ou encantado, foi demonstrado recentemente pelo exemplo do Banc One. Os bancos não constituem um negócio muito próspero nos Estados Unidos, mas a verdade é que o Banc One tem-se saído bastante bem. De fato, o Banc One é o segundo banco mais rentável do mundo. Estas são algumas lições que devem ser aprendidas no que diz respeito à abordagem de clientes.
O Banc One desenvolveu modelos estatísticos para perceber o comportamento do cliente como uma função da satisfação de clientes. Descobriram que um cliente encantado está cinco vezes mais inclinado a adquirir outros produtos financeiros do que um cliente meramente satisfeito. Mais importante ainda, estes clientes encantados terão quatro vezes menos probabilidades de deixar o banco quando comparados aos clientes simplesmente satisfeitos.
O Banc One ficou surpreendido ao constatar que existe uma diferença muito tênue entre os clientes que se encontram satisfeitos e aqueles que são neutros ou mesmo insatisfeitos. Por outro lado, os clientes muito satisfeitos, ou os clientes encantados, são os verdadeiros fornecedores de lucros, os leais. E mesmo que nós não tenhamos esse produto, são eles que nos dão novas idéias e nos ajudam a conceber novos produtos. Em resumo, eles trabalham conosco.
Este enfoque implacável nos clientes é precisamente a marca distintiva do enorme sucesso da Wal-Mart. Sam Walton possui uma compreensão instintiva da qualidade, ou seja, qualidade significa "dar aos clientes aquilo que eles querem". No livro Sam Walton — Made in America, ele coloca-se na pele do cliente — algo que nos é muito familiar — e diz-nos o seguinte: "Se nos pusermos no lugar do cliente, constatamos que queremos tudo: uma ampla variedade de mercadoria de boa qualidade; os preços mais baixos possíveis; satisfação garantida naquilo que compramos; um serviço eficiente e simpático; horários convenientes; estacionamento gratuito; e uma experiência de compras agradável."
Sejam bancos, venda a retalho ou indústria automóvel, as empresas que maior sucesso atingem partilham uma obsessão comum: fazer do cliente o centro de tudo quanto fazem. E não é suficiente satisfazer apenas os clientes; eles precisam de ser encantados, ou seja, serem eles próprios surpreendidos por não verem as suas necessidades apenas satisfeitas, mas excedidas.

Ensinamentos para a vida profissional

AULA 1

Na África todas as manhãs o veadinho acorda sabendo que deverá conseguir correr mais do que o leão se quiser se manter vivo. Todas as manhãs o leão acorda sabendo que deverá correr mais que o veadinho se não quiser morrer de fome.
Conclusão: Não faz diferença se você é veadinho ou leão, quando o sol nascer você tem que começar a correr.

AULA 2
Um corvo está sentado numa árvore o dia inteiro sem fazer nada. Um pequeno coelho vê o corvo e pergunta: - Eu posso sentar como você e não fazer nada o dia inteiro? O corvo responde: - Claro, porque não? O coelho senta no chão embaixo da árvore e relaxa. De repente uma raposa aparece e come o coelho.
Conclusão: Para ficar sentado sem fazer nada, você precisa estar no topo.

AULA 3
Dois funcionários e o gerente de uma empresa saem para almoçar e na rua encontram uma antiga lâmpada a óleo. Eles esfregam a lâmpada e de dentro dela sai um gênio. O gênio diz: - Eu só posso conceder três desejos, então, concederei um a cada um de vocês! - Eu primeiro, eu primeiro.' grita um dos funcionários... Eu quero estar nas Bahamas dirigindo um barco, sem ter nenhuma preocupação na vida ' .... Pufff e ele vai. O outro funcionário se apressa a fazer o seu pedido: - Eu quero estar no Havaí, com o amor da minha vida e um provimento interminável de caipirinhas!!! Puff e ele se vai. - Agora você - diz o gênio para o gerente. - Eu quero aqueles dois de volta ao escritório logo depois do almoço para uma reunião!
Conclusão: Deixe sempre o seu chefe falar primeiro.

AULA 4
Um homem está entrando no chuveiro enquanto sua mulher acaba de sair e está se enxugando. A campainha da porta toca. Depois de alguns segundos de discussão para ver quem iria atender a porta a mulher desiste, se enrola na toalha e desce as escadas. Quando ela abre a porta, vê o vizinho Nestor em pé na soleira. Antes que ela possa dizer qualquer coisa, Nestor diz: - Eu lhe dou 3.000 reais se você deixar cair esta toalha! Depois de pensar por alguns segundos, a mulher deixa a toalha cair e fica nua. Nestor então entrega a ela os 3.000 reais prometidos e vai embora. Confusa, mas excitada com sua sorte, a mulher se enrola de novo na toalha e volta para o quarto. Quando ela entra no quarto, o marido grita do chuveiro: - Quem era ? - Era o Nestor, o vizinho da casa ao lado, diz ela. - Ótimo! Ele lhe deu os 3.000 reais que ele estava me devendo?
Conclusão: Se você compartilha informações a tempo, você pode prevenir exposições desnecessárias.

AULA 5
Um padre está dirigindo por uma estrada quando um vê uma freira em pé no acostamento. Ele para e oferece uma carona. Aceitando, ela entra no carro, cruza as pernas e revela essa parte da sua anatomia. O padre se desconcentra e quase bate com o carro. Depois de conseguir controlar o carro e evitar um acidente, ele não resiste e coloca a mão na perna da freira. A freira olha para ele e diz: - Padre , lembre-se do Salmo 129! O padre sem graça se desculpa: - Desculpe Irmã, a carne é fraca... E tira a mão da perna da freira. Após alguns minutos, transtornado com a visão ao seu lado, o padre insiste e recoloca a mão na perna da freira. Mais uma vez a freira diz: - Padre , lembre-se do Salmo 129! Chegando ao seu destino a freira agradece e, com um sorriso enigmático, desce do carro e entra no convento. Assim que chega à igreja o padre corre para as Escrituras à procura do Salmo 129. Lá está escrito: ' Vá em frente, persista, mais acima encontrarás a glória do paraíso'.
Conclusão: Se você não está bem informado sobre o seu trabalho, você pode perder excelentes oportunidades.

AULA 6
Um fazendeiro resolve colher algumas frutas em sua propriedade, pega um balde vazio e segue rumo às árvores frutíferas. No caminho, ao passar por uma lagoa, ouve vozes femininas que provavelmente invadiram suas terras. Ao se aproximar lentamente, observa várias belas garotas nuas se banhando na lagoa, quando elas percebem a sua presença, nadam até a parte mais profunda da lagoa e gritam: - Nós não vamos sair daqui enquanto você não deixar de nos espiar e for embora. O fazendeiro responde: - Eu não vim aqui para espiar vocês, eu só vim alimentar os jacarés!
Conclusão: A criatividade é o que faz a diferença na hora de atingirmos nossos objetivos mais rapidamente.

Qualidade e Criatividade-6

7. Gestão e Engenharia de Processo.
Durante muitos anos, os Estados Unidos e outros países ocidentais, concentraram os seus esforços na concepção de produtos. O design de processo representava, até essa altura, um papel secundário. Atualmente, o enfoque está em rápido movimento, à medida que as empresas descobrem a importância não somente da emergência de novos produtos, como também da concepção de novos processos através dos quais esses produtos são produzidos.
Como Lester Thurow explica no livro Head to Head, "aquilo que era considerado como a boa estratégia americana há 30 anos, o enfoque em tecnologias de novos produtos, é hoje uma estratégia pobre. O processo de se copiar criativamente produto existente tornou-se numa forma de arte extremamente desenvolvida".
A invenção é apenas o início. A reengenharia de produtos e a clonagem (duplicação) estão a retirar a vantagem da tecnologia de produto e a enaltecer a da tecnologia de processo. Um fato surpreendente ilustra esta idéia: uma empresa japonesa típica gasta um terço do seu orçamento de investigação e desenvolvimento em design de produto e dois no design de processo. A empresa americana típica faz exatamente o oposto: gasta um terço no design de processo e dois no design de produto.
À medida que as tecnologias de processo se transformam cada vez mais no centro da equação competitiva, será cada vez mais necessária a presença de executivos seniores, gestores intermédios, pessoal profissional e membros da força de trabalho que compreendam as tecnologias modernas de processo. E as competências da gestão de processos não são somente necessárias nas nossas linhas de produção, mas têm também de ser aplicadas nos processos de negócios mais importantes.
Os resultados da concentração na qualidade de processo têm sido surpreendentes. Por exemplo, o tempo dos ciclos de desenvolvimento de produtos tem sido reduzido em cerca de 50% a 90% gerando um aumento dos lucros e a introdução de produtos em tempo mais oportuno. Estima-se que a gestão da qualidade do processo nos negócios se torne numa das maiores tendências para o próximo século.

Qualidade e Criatividade-5

6. Sistemas de Informação.
Donald Peterson, antigo presidente da Ford Motor Company , salienta sobremaneira a importância da correta informação. Quando a Ford "espiou" (benchmarking) a concorrente Mazda, ficou extremamente bem impressionada com a forma de gestão desta seção do negócio. Como afirma Peterson: "Talvez o mais importante se prenda com a forma como a Mazda identificou os tipos de informação e como se convenceu de que eles eram verdadeiramente úteis, sem se preocuparem com outros tipos de dados. Na Ford, éramos bombardeados com montanhas de dados inúteis e perdíamo-nos com a existência de inúmeros níveis de controle desses mesmos dados."
Os sistemas de informação constituem uma parte importante da gestão da qualidade total. Contudo, em muitas empresas eles estão ainda numa fase embrionária, ou, mais grave ainda, já existem, mas não são utilizados. Na conferência do Instituto Juran realiza- da em 1991, Tim Schlange apresentou uma notável tese descritiva da sua pesquisa de mestrado sobre sistemas de informação de qualidade. Durante a sua pesquisa levada a cabo na Universidade de Columbia, Schlange estudou os sistemas de informação de qualidade em quatro empresas dos Estados Unidos. A conclusão mais notória era o fato de apenas numa das empresas estudadas ter encontrado pessoas que realmente utilizavam a informação na qualidade. Essa empresa, a Xerox, transformou os dados recolhidos em informação útil, transformando essa informação em ação. A informação foi utilizada para melhorar a geração seguinte de produtos, melhorar os processos de negócios, reduzir o tempo dos ciclos, melhorar a distribuição, os serviços no terreno, compreender melhor as necessidades dos clientes e conceber produtos e serviços para irem ao encontro destas necessidades.
As restantes empresas possuíam os dados e a informação, mas simplesmente não os utilizavam.

Qualidade e Criatividade-04

5. Equipes de trabalho autodirigidas.
As empresas estão a caminhar no sentido de aquisição do controle por toda a empresa.
Os horários de trabalho, a contratação, a formação, a gestão de salários, o design de ferramentas, o desenvolvimento de processos, o desenho e redesenho de processos e a reengenharia são efetuados por equipes, sem necessidade de recorrer a planificadores externos para ditar as regras, estabelecer as normas e examinar o desempenho.
O conceito de empregados investidos de poder (empowerment) abrange muitas novas idéias. Este tipo de empregados possuem um controle próprio: os meios necessários para avaliar a qualidade dos seus processos de trabalho, para interpretarem as avaliações e para as compararem com os objetivos propostos, agindo convenientemente quando o processo está fora de controle.
No entanto, o empowerment ultrapassa o mero autocontrole. Os empregados sabem como alterar o processo e melhorar a performance; compreendem a forma de planejar com vista à qualidade; sabem quem são os seus clientes, quais as suas necessidades, desejos e expectativas; sabem projetar novos bens e serviços que vão ao encontro dessas necessidades; sabem desenvolver os processos de trabalho necessários; sabem como desenvolver e utilizar as avaliações de qualidade necessárias; e sabem como melhorar continuamente os processos.
Em resumo, compreendem e utilizam diariamente os três processos básicos de gestão da qualidade: planejamento, controle e melhoria da qualidade. Estes três processos universais de gestão, freqüentemente denominados como a Trilogia Juran constituem o mais importante bloco da gestão da qualidade total.

Qualidade e Criatividade-03

4. Formação para todos os membros da equipe.
Peter Senge afirma que a capacidade para aprender mais rápido do que os concorrentes é a única vantagem competitiva sustentável. Lester Thurow afirma também que no século 21 as competências da força de trabalho serão a principal arma competitiva.
Qualquer empresa que se tenha empenhado ativamente na direção da total quality management — TQM (gestão da qualidade total) sabe quão importante são a educação e a formação. Os conceitos, métodos e ferramentas da moderna gestão da qualidade são novos para a maioria dos membros da empresa.
O investimento na educação e na formação é significativo, mas as recompensas são maiores. Um dos vencedores do Prêmio Malcolm Balridge atingiu as 100 horas anuais de formação por empregado, mas espera vir a atingir as 150 horas nos próximos cinco anos.
Para muitas empresas, o investimento em formação e educação já se cifra entre 1% e 2% das receitas anuais e um dos vencedores do Prêmio Malcolm Balridge, da área das tecnologias de ponta, espera atingir os 5%. Thomas Lindem, vice-presidente para a área de tecnologia da Ingersall Milling Machine Company, estimava, em 1988, que futuramente, entre 4 a 6 horas num total de 40 horas semanais de trabalho seriam devotadas a ações de formação e reformação.

Qualidade e Criatividade-02

3. Parcerias até mesmo com concorrentes.
Muitas empresas estão a incluir fornecedores e clientes-chave na melhoria da qualidade, no planejamento e nas atividades de controle. As normas de qualidade ISO9000 tornaram-se na definição, internacionalmente aceita, de um sistema de garantia de qualidade. Nos Estados Unidos muitas relações fornecedor-cliente estão cada vez mais a assemelhar-se com as inicialmente praticadas pela Toyota e outras empresas japonesas do setor automóvel.
As equipes de melhoria de qualidade, que extravasam a sua ação para outras empresas foram inicialmente introduzidas pela parceria Alcoa-Kodak há já bastantes anos. Hoje é uma prática comum.
Um empresa química produtora de filmes de plástico descreve como funcionou a parceria com o transformador e com a empresa de produção de alimentos que utiliza embalagens plásticas por forma a melhorar a embalagem e a reduzir custos. Em dois anos, e conjuntamente, reduziram cerca de 30% dos custos totais. Há poucos anos, o pessoal das diferentes empresas, nem sequer estava autorizado a freqüentar as fábricas uns dos outros devido a "processos proprietários". Atualmente os membros das equipes possuem cartões de identificação para as três empresas que lhes permite trabalhar durante a noite ou fins-de-semana se for necessário,efetuar uma mudança nos processos.
Sam Walton, da cadeia Wal-Mart, descreve a sua política de sucesso de forma clara no livro Made in America. Afirma que uma das dez principais regras consiste em controlar as despesas melhor do que ninguém e revela que um dos fatores de sucesso da empresa foi a parceria que encetou com os seus fornecedores.

Qualidade e Criatividade-01

2. Melhoria da qualidade a um ritmo revolucionário.
Para muitas empresas que queiram competir na próxima década, a rápida melhoria da qualidade poderá não fornecer uma vantagem competitiva, mas terá de ser antes uma competência necessária. Alguns dos resultados mais impressionantes são-nos dados pelos vencedores do Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldridge. Em 1988, a Motorola venceu o Prêmio de Qualidade. Nos anos seguintes, conseguiu reduzir os seus defeitos cerca de 150 vezes.
É comum encontramos empresas que, de forma rotineira, atingem uma melhoria semanal por pessoa. Estas melhorias revestem-se de formas variadas. Algumas são idéias simples.Provenientes de pessoas de toda a empresa são recolhidas, processadas e encaminhadas para a pessoa certa que age rapidamente. Algumas empresas gerem este processo em menos de 24 horas.
Outras melhorias são intradepartamentais. Estas idéias são tratadas por pessoas durante o período normal de trabalho. As empresas chamam por vezes a estas atividades qualidade no trabalho quotidiano, ou outros nomes, sendo o conceito o mesmo. Todas as semanas, ou mesmo todos os dias, é estabelecido um período de tempo para se examinar os processos diários de trabalho. Exploram-se formas para se melhorarem estes processos e selecionam-se algumas das idéias sobre as quais se age rapidamente.
Mas as melhorias mais significativas são resultado de equipes de melhoria da qualidade intradepartamentais ou transfuncionais. Estas equipes atacam os problemas crônicos que têm obstruído o progresso da empresa por um período longo de tempo. Estes são os poucos problemas vitais que criam os avanços em termos de qualidade através da redução de desperdícios e da melhoria significativa da satisfação de clientes.

Qualidade e Criatividade

Um dos aspectos mais importantes, na utilização pratica da criatividade, está na área da qualidade. Em matéria publicada por Blanton Godfrey, presidente do Instituto Juram, indicando as 10 tendências da qualidade nesta primeira década do século XXI, de várias formas, a criatividade é elemento fundamental. Na própria introdução do texto, a manifestação da necessidade da aplicação continua da criatividade - "inovações continuas" - aparece como o elemento que diferencia as empresas "bem sucedidas" das outras.


10 Tendências para a Década na Área da Qualidade
O presidente do Instituto Juran analisa o que está para acontecer em empresas de vanguarda e sistematizam as principais forças que já estão em movimento no domínio da qualidade. Conhecendo-as terá um retrato de como será a gestão da qualidade no século XXI.

Por Blanton Godfrey

Dez tendências na área da gestão da qualidade estão já a desenhar-se e prevê-se que elas ganharão ainda mais força na próxima década. O movimento é imparável. A qualidade abandonará definitivamente o mero cumprimento das especificações e será caracterizada por inovações contínuas que deixarão o cliente encantado.

1. Expansão da qualidade a todas as indústrias e funções empresariais.
Esta é a tendência mais óbvia. A qualidade cobre todo o tipo de funções da empresa: marketing e vendas; investigação e desenvolvimento; produção; contabilidade; finanças; administração; transportes; distribuição; e fundamentalmente gestão de topo.
A expansão dos conceitos de gestão da qualidade, métodos e ferramentas para todas as indústrias é facilmente demonstrável se considerarmos os vencedores do Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldridge de 1992.
Estes incluem um hotel, a Polícia do estado de Nova Iorque, um sistema escolar, inspetores de terra e arquitetos, bem como uma ampla variedade de outras empresas de produção e serviços.

SEJA ÚNICO

Você já deve ter ouvido inúmeras vezes pessoas afirmarem que no mercado de trabalho atual só há espaço para os melhores e dificilmente alguém consegue uma carreira de sucesso se não for the best naquilo que se propõe a fazer.
Contudo, essa estratégia defendida por grande parte dos maiores especialistas em gestão até poucos anos atrás parece estar superada, pois agora se percebe que o importante é ser único aos olhos do mercado.
Sim, mas como ser único? Criando uma nova categoria na qual você ou sua empresa possam atuar, afinal de contas este conceito é válido tanto para a carreira de alguém quanto para as organizações. Ou então entregando ao seu cliente algo que até agora ninguém teve a capacidade de oferecer, mesmo que o mercado conte com muitos players.
O próprio Michael Porter, reconhecido autor sobre Estratégia e que defendeu por mais de vinte anos que as empresas deveriam orientar suas estratégias corporativas de acordo com a movimentação dos principais concorrentes agora tem pregado que é necessário, antes de mais nada, as companhias reconhecerem quais são seus recursos internos mais valorosos para que possam canalizar esforços no atendimento dos clientes-alvo escolhidos. Portanto, detectarem as competências-chave num primeiro momento e só depois definirem as estratégias.
Comece a estudar a história de pessoas como Steve Jobs e você perceberá que o i-Pod e o i-Phone, por exemplo, não nasceram do objetivo de serem os melhores num segmento já existente, mas de uma clara intenção de ruptura.
Comparar-se a outro só é válido se o seu referencial vem de alguém que está atento às mudanças e, mais ainda, à frente delas. Tem muita gente utilizando como parâmetro de sucesso pessoas ou organizações que pararam no tempo. E vale lembrar que pior do que se comparar a alguém é utilizar um parâmetro incorreto.
Também concordo que se deve evitar a arrogância insana daqueles que acreditam estar acima de tudo e de todos. A ideia não é esta. Quando você procura ser único, está alargando seu horizonte de percepção e permitindo que oportunidades até então invisíveis tornem-se aparentes.
Portanto, a grande quebra de paradigma no ser humano não está em fazer alguma coisa de maneira nova, mas sim pensar de modo singular e não apenas melhor do que aquilo que já está disponível. Quando o pensamento é de ruptura, as ações tendem a seguir na mesma direção.
No tocante à carreira torna-se único, por exemplo, quem se capacita em áreas ou especialidades nas quais a grande maioria ainda não visualiza um futuro promissor. Quando você busca formação em campos onde vários outros também estão de olho, provavelmente será mais um a oferecer determinada competência daqui a algum tempo e disputará para ser melhor. É claro que escolher áreas pouco exploradas pode não representar resultados no curto prazo, mas seguramente o tornará referência para aqueles que precisarão contratar os produtos, serviços e/ou habilidades que você fornecerá ao mercado.
Ser único é deter capacidades que geram valor para os clientes de modo inédito e incomum. É por isto que inovação é a palavra-chave para o sucesso das empresas neste início de século e também a solução para quem anseia valorizar seu passe no mercado.
* Por Wellington Moreira

CONCLUSÃO - SETE HÁBITOS

Quanto mais pró-ativa a pessoa for (Hábito 1 – ser pró-ativo), mais eficaz será no exercício da sua liderança pessoal (Hábito 2 – começar com o objetivo na mente) e na administração de sua vida (Hábito 3 – primeiro o mais importante). Quanto mais eficácia na administração de sua vida, mais atividades renovadoras terá (Hábito 7 – afinar os instrumentos). Quanto mais se procura primeiro compreender (Hábito 5 – procure compreender e depois ser compreendido), mais eficaz será na busca de soluções sinérgicas (Hábitos 4 – vencer-vencer e 6 - sinergizar). Quanto mais se aprimora nos hábitos que levam à independência (Hábitos 1, 2 e 3), mais eficaz será em situações interdependentes (Hábitos 4, 5 e 6). E a renovação (Hábito 7) será o processo de revitalizar todos os outros hábitos.

HÁBITO 7 - AFINANDO O INSTRUMENTO

O hábito 7 significa parar para afinar o instrumento. Ele rodeia os outros hábitos do paradigma dos sete hábitos porque é o hábito que mantém todos os outros possíveis. O hábito 7 representa a capacidade de renovação pessoal. Preserva e melhora o bem mais precioso – você mesmo. Renova as quatro dimensões de sua natureza – física, espiritual, mental e social/emocional.

HÁBITO 6 – SINERGIZAR

O que é sinergia? Em uma definição simples, significa que o todo é maior do que a soma das partes. A sinergia é a essência da liderança baseada em princípios. Ela catalisa, unifica e libera os poderes existentes dentro das pessoas.
Quando corretamente compreendida, a sinergia é a atividade mais dinâmica de toda a vida – o verdadeiro teste e a manifestação de todos os outros hábitos vistos em conjunto.
A sinergia funciona. É a eficácia em uma realidade interdependente – é o trabalho em equipe, a criação conjunta, o desenvolvimento da unidade e da criatividade junto com outros seres humanos.
Pode-se valorizar as diferenças nas outras pessoas. Quando houver uma discordância, não precisa concordar, simplesmente reconhecer e procurar compreender.
Quando tiver só duas alternativas, a sua e a do outro, pode-se procurar uma terceira, a sinérgica. Quase sempre ela existe e, se for trabalhada uma filosofia vencer-vencer e realmente procurar compreender, consegue-se encontrar uma solução que será a melhor para todos.

HÁBITO 5 – PROCURE COMPREENDER, DEPOIS SER COMPREENDIDO.

Este princípio é a chave para a comunicação interpessoal eficaz. A comunicação é uma das habilidades mais importantes e requer não apenas o falar, mas também o ouvir, o escutar com a intenção de compreender e não de responder.
Quando se fala em atenção empática, a referência é à atenção com a finalidade de compreender. A atenção empática entra dentro do quadro de referências da outra pessoa. A essência da atenção empática não está em concordar com alguém, mas sim em compreender aquela pessoa profundamente, tanto no plano emocional quanto intelectual.
Procure primeiro compreender. Antes que os problemas apareçam, antes de avaliar e receitar, antes de mostrar as próprias idéias – procure compreender. Trata-se de um hábito poderoso de interdependência eficaz.

HÁBITO 4 – PENSE EM VENCER/VENCER

Vencer-vencer não é uma técnica, mas sim uma filosofia completa de interação humana. É um estado de espírito que busca constantemente o benefício mútuo em todas as interações humanas. Significa entender que os acordos e soluções são mutuamente benéficos, mutuamente satisfatórios. Com uma solução do tipo vencer-vencer, todas as partes se sentem bem com a decisão, e comprometidas com o plano de ação. Vencer-vencer se baseia no paradigma de que há bastante para todos, que o sucesso de uma pessoa não se conquista com o sacrifício ou exclusão da outra.
O princípio vencer-vencer é fundamental para o sucesso de todas as interações, e abrange dimensões como o caráter, passando para os relacionamentos, derivando para os acordos.
Vencer-vencer tem como base o caráter dos envolvidos. E para que o resultado seja o de compartilhar prestigio, reconhecimento, lucros e tomada de decisões é necessário que haja:
 Integridade - valor que damos a nós mesmos.
 Maturidade - equilíbrio entre a coragem e a consideração.
 Mentalidade da abundância - paradigma que diz que há o bastante para todos.
Vencer-vencer só pode sobreviver em uma organização quando os sistemas sustentam esta atitude.
Vencer-vencer coloca a responsabilidade no indivíduo, que deve conquistar resultados específicos dentro de parâmetros claros e recursos disponíveis.

HÁBITO 3 – PRIMEIRO O MAIS IMPORTANTE

O dois fatores que definem uma atividade são: urgente e importante. A administração eficaz do dia-a-dia nos recomenda a fazer primeiro o mais importante e não o mais urgente. Urgente significa que a atividade exige nossa atenção imediata. As coisas urgentes se impõem a nós. Eles nos pressionam, insistem para que alguma providência seja tomada. A importância, por outro lado, tem a ver com resultados. Se algo é importante, contribui para a missão, e metas prioritárias.
As questões importantes que não são tão urgentes exigem mais iniciativa, mais proatividade. Precisa-se agir para aproveitar as oportunidades, para fazer com que as coisas aconteçam. Se não for praticado o Hábito 2, não se tem a idéia clara do que é importante, dos resultados que se pretende para a vida e se cai com facilidade na mera reação ao que é urgente.
O quadrante II está no centro da administração pessoal eficaz. Ele lida com as coisas que não são urgentes, mas que são importantes. Ele lida com coisas como melhorar relacionamentos, redefinir uma declaração de missão pessoal, planejamento em longo prazo, exercícios, manutenção preventiva, preparação – todas as coisas que se sabe que precisa ser feito, mas às quais raramente se é dedicado, pois se sabe que não são urgentes.

HÁBITO 2 – COMEÇAR COM O OBJETIVO NA MENTE

Começar com o objetivo na mente se baseia no princípio de que todas as coisas são criadas em dois níveis. Há uma criação mental ou inicial, e uma criação física, ou segunda criação. Significa saber para onde se está indo, de modo a compreender melhor onde está agora, e dar passos sempre na direção correta. Pode-se viver correndo, ser até muito eficiente, mas só será verdadeiramente eficaz, quando se tiver um objetivo na mente.
O autor sugere que a forma mais eficaz de se começar com o objetivo na mente é desenvolver uma declaração de missão pessoal. Ele se concentra naquilo que a pessoa deseja ser (caráter) e fazer (contribuições e conquistas), e nos valores ou princípios nos quais o ser e o fazer estão fundados. A autoconsciência leva a examinar os próprios pensamentos. Isso é particularmente útil para a criação de uma declaração de missão pessoal.

HÁBITO 1 – SER PROATIVO

Proatividade significa muito mais do que tomar a iniciativa. Implica na responsabilidade que as pessoas tem sobre suas vidas. O comportamento resulta de decisões tomadas, e não das condições externas. Tem-se a capacidade de subordinar os sentimentos aos valores. Possuí-se a iniciativa e responsabilidades suficientes para fazer com que as coisas aconteçam.
As pessoas reativas são afetadas somente pelo ambiente físico. As pessoas pró-ativas agem sobre o ambiente.
Os reativos são levados por sentimentos, circunstâncias, condições e ambiente. Os pró-ativos são guiados por seus valores, cuidadosamente pensados, selecionados e interiorizados. Eles continuam sendo influenciados pelos estímulos externos, sejam estes sociais, físicos ou psicológicos. Mas a resposta aos estímulos, é uma escolha ou reação baseada em valores.
Cada um dos outros seis hábitos a serem abordados dependem do aprimoramento das habilidades pró-ativas. O crescimento e as oportunidades estão reservados para os pró-ativos.

OS SETE HÁBITOS DAS PESSOAS MUITO EFICAZES / STEPHEN R. COVEY

Hábito é a intersecção entre o conhecimento, a capacidade e a vontade. O conhecimento é o que e o porquê fazer. A capacidade é o como fazer. E a vontade é a motivação, o desejo de fazer. Para se tornar algo um hábito, se precisa reunir estes três elementos.
Os sete hábitos das pessoas muito eficazes tratam precisamente deste novo nível de pensamento, de uma abordagem “que vem de dentro para fora” e se volta para a eficácia pessoal e interpessoal.

Porque é tão interessante a Estratégia Oceano Azul?

Com o atual estágio de desenvolvimento tecnológico, com a produtividade em níveis elevados e com a oferta superando a demanda, observa-se que os preços estão caindo.
Concomitantemente, a globalização transformou o ambiente de negócios e o deixou mais competitivo, adicionando alguns fatores, dentre vários, um é o de diminuir a barreira de entrada a novos entrantes e outro é o de diminuir os custos de produção.
Acrescentando mais um viés ao aumento de competitividade, constata-se que a população dos países ricos, principalmente na Europa, está decrescendo, e mudando o perfil para uma população mais idosa, o que, por conseqüência, provoca a diminuição da demanda, ressalvando algumas exceções - nichos de mercado específicos para esse perfil de consumidores.
Com este cenário, a criação de novos mercados com foco em “não-consumidores”, para criar demanda, utilizando a estratégia oceano azul, torna-se uma perspectiva muito interessante. Claro, isto sem desconsiderar outras alternativas, estratégias ou metodologias.
Um ponto interessante da estratégia oceano azul é de como criar valor e como deixar o consumidor confortável e desejando pagar, por esse novo valor criado. A inovação tem um papel importante neste ponto. Ela deve ser alinhada com a praticidade ou utilidade, com o preço e com o custo. Este ponto crucial, da estratégia oceano azul, é chamado pelos autores de Inovação de Valor, ou Value Innovation.
O foco está em tornar a competição irrelevante, por meio da viabilização de um pulo (aumento) na criação de valor para os consumidores e para a organização. A conseqüência é a criação de um novo mercado.

O Monge e o Executivo

O Monge e o Executivo é um livro escrito por James C. Hunter sobre a essência da liderança, algumas vezes pelo autor reportado como “liderança servidora ou a verdadeira liderança” — uma concepção de liderança que se tem popularizado recentemente em empresas e organizações, embora, segundo o relato, exista desde tempos remotos.
A obra relata o encontro-retiro, durante uma semana, de líderes de diversos setores sociais num mosteiro ao norte de Michigan, com a finalidade de aprender a essência da verdadeira liderança.
O relato inicia com John Daily, um personagem fictício a representar um homem bem-sucedido, gerente-geral de uma importante indústria de vidro plano que conta com mais de quinhentos funcionários e mais de cem milhões de dólares em vendas anuais.
John é casado, há dezoito anos, com Rachel, psicóloga, que lutara contra a infertilidade durante vários anos. Adotam um menino a quem chamam John. Passam-se dois anos e, inesperadamente, sua esposa engravida e nasce Sara.
A família aparenta estar equilibrada em todos os sentidos, mas as coisas não eram exatamente como pareciam ser. Em seu trabalho, também encontrava problemas, estava passando por um momento difícil. Rachel sugere que ele se afaste durante alguns dias para refletir e colocar ordem nas coisas. Até que um pastor recomenda-lhe um retiro num mosteiro cristão, chamado João da Cruz, localizado perto de um lago, em Michigan, que abrigava de trinta a quarenta frades. Um deles era Leonard Hoffman, famoso empresário estadunidense que abandonara o mundo dos negócios para se tornar monge, em busca de um novo sentido para sua vida — fato que chama muita atenção de John. Ele decide aceitar a sugestão do pastor e de sua esposa.
Ao chegar ao local, John Daily informa-se das regras locais para os sete dias de permanência. Lembra-se de perguntar por Leonard Hoffman, quer conhecê-lo, conversar sobre vários assuntos. Descobre que, ali, Hoffman tem um nome diferente: Simeão, nome que o tem acompanhado, aparentemente por estranha coincidência durante toda a sua vida.
Nas palestras, Simeão apresenta-se ao grupo e começa a dizer sobre os princípios de liderança, bem assim a sua distinção com autoridade e poder. Realça a importância de bem conjugar a realização duma tarefa com a construção saudável de relacionamentos. Enfatiza os paradigmas e mostra a importância de se os desafiar continuamente, em relação a si, aos demais, ao mundo. Ensina sobre o amor, para com as pessoas e as coisas. A paciência mostra auto-controle em face da adversidade. Após todas as palestras, John percebe o quanto haveria de mudar pelas informações que recebera e mostra expectativa de aplicar os princípios ao voltar para casa.
No relato, um dos integrantes do grupo faz o papel de “o do contra”, o que faz o leitor perceber como lidar com uma pessoa que não concorda com tudo, como buscar e possibilitar o equilíbrio. Enfim, salienta-se a importância do relacionamento humano para a construção de uma ambiente saudável. Defende-se que a base da liderança não é o poder e sim a autoridade conquistada com amor.

Verdades e mentiras sobre consultores

Para dirimir de vez as dúvidas sobre quem é e o que faz o consultor de empresas, saiba que o consultor:
• Não vai tomar a empresa das suas mãos. Ele toma a decisão junto com você, não por você;
• Não vai te roubar. Se ele fizer isso, prejudicará mais a si mesmo que ao cliente;
• Não irá cumprir apenas parte do que foi prometido. Antes de qualquer consultoria séria, é fechado um contrato onde consta o que o consultor irá fazer e até o que não irá fazer. Dessa forma, uma consultoria só está finalizada quando tudo que foi acertado tiver sido realizado;
• Não vai cobrar absurdos por pouco serviço. Ele vai cobrar pela solução dada, esforço e conhecimento empregado. Um consultor tem em seu currículo muitos e muitos anos de estudo, e deve cobrar um preço justo por isso. Então, se ele cobra R$ 400,00 por uma reunião de 3 ou 4 horas para resolver o problema do cliente, ele está cobrando pelos longos anos de estudo e investimento que fez em si mesmo para poder solucionar os casos com tanta rapidez e eficiência. Lembre-se: quando se contrata um consultor, contrata-se conhecimento, capital intelectual, não uma pessoa para carregar caixas ou mexer cimento (apesar de, em certos casos, o consultor realmente pegar no pesado e fazer trabalhos braçais);
• Não tem que ser necessariamente uma pessoa de meia idade. Alguns consultores pregam que, para aplicar consultoria, o indivíduo deve ter uns 15 ou 20 anos de carreira, no mínimo, e ter passado por diversas empresas. Eu defendo a tese de que o consultor tem de saber muito sobre a área a ser consultada e também como se efetua uma consultoria, sem tem obrigatoriamente que ter a cabeça toda branca e a barriga protuberante;
• Não tem que ficar a dispor do cliente por todos os momentos que ele quiser (a não ser que pague muito bem por isso). Da mesma forma que tem momentos que o consultor fica sem trabalhos, apenas prospectando clientes, em outros ele está a prestar consultas em dois ou três clientes em dias alternados. Se o consultor for organizado, pontual e profissional, irá realizar as consultorias sem trocar os pés pelas mãos.

O Papel do Consultor

O Consultor Administrativo Externo é um agente de mudanças que terá o papel de buscar informações no cliente e mercado e propor soluções para a empresa, relacionadas, basicamente, à produtividade administrativa, análise e melhoria dos processos organizacionais, gestão estratégia e desenvolvimento organizacional, mediante uma relação de integração com a empresa e seus colaboradores, fundamental ao seu sucesso. No desempenho de sua função são exigidos ao Consultor conhecimentos, atitudes, competências e habilidades, em pelo menos quatro dimensões: técnica, administrativa, psicossocial e política. Uma lição importante da perspectiva da ação é a de o consultor também produz conhecimento e seu conhecimento contribui para o aprendizado de outras pessoas, especialmente de seus clientes.

FLUXOGRAMA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Visão da Empresa

A declaração de visão é a declaração da direção em que a empresa pretende seguir, ou ainda, um quadro do que a empresa deseja ser. Trata-se ainda da personalidade e caráter da empresa. Assim, a declaração de visão de uma empresa deveria refletir as aspirações da empresa e suas crenças.
O leitores da declaração de visão de uma empresa poderão interpretar seu negócio como uma pessoa: como alguém que eles gostam, confiam e acreditam.
A declaração de visão da empresa ajudará esses leitores a visualizarem sua empresa como você a vê, não como uma forma impessoal ou apenas algumas palavras em um pedaço de papel. A declaração de visão não estabelece ou expressa fins quantitativos, mas provê motivação, uma direção geral, uma imagem e uma filosofia que guia a empresa. Além de apontar um caminho para o futuro, faz com que você queira chegar lá. Deve representar as maiores esperanças e sonhos da sua empresa.
Pode-se seguir os passos abaixo com o intuito de criar a declaração de visão de uma empresa:
• Selecione um pequeno grupo de funcionários dedicados de vários níveis de sua empresa;
• Peça ao grupo que identifique os valores da empresa, ou seja, o conjunto de crenças e princípios que orienta as atividades e operações da empresa, independente de seu porte;
• Abra um espaço para que as pessoas manifestem livremente suas idéias;
• Quando a equipe estiver satisfeita com seu trabalho, acrescente detalhes finais e envie a alta gerência.
Para que a declaração de visão cumpra seu papel é fundamental que seja adotada e promovida pela alta gerência da empresa. Dessa forma, o processo de declaração de visão é feito de maneira que todos os níveis da empresa possam colaborar, o que garante uma maior credibilidade à sua declaração.
Certifique-se ainda de que a declaração de visão de sua empresa corresponde à realidade da empresa. Nada é pior do que criar uma visão que tem mais a ver com a fantasia do que com o futuro. Visões fantasiosas geram apenas confusão e alienação entre todos os envolvidos. O quadro abaixo mostra alguns exemplos de empresas que têm visão.
"Ser a Melhor... nos serviços aos nossos clientes, garantindo sua paz de espírito e enriquecendo sua qualidade de vida através de nossa parceria na gestão dos riscos que eles enfrentam." The Allstate Corporation (Empresa de Seguros)
"Nosso negócio é preservar e melhorar a vida humana. Todas a nossas ações devem ser avaliadas com base em nosso sucesso em lograr esse objetivo." Merck, Inc. (Indústria Farmacêutica)
"Garantir que nossos clientes sempre voltem em busca de boa comida, serviço atencioso e clima agradável." The Applewood Café (Pequeno Restaurante)
"Mudar o mundo através da tecnologia." Apple Computer, Inc. (Indústria de Computadores)

Gestão da Produção

QUALIDADE DE VIDA NA EMPRESA

Ao observar as pessoas trabalhando, torna-se evidente seus diferentes estilos e hábitos de trabalho. Algumas sempre colocam em dia seus afazeres e ficam até mais tarde no trabalho até completarem suas tarefas. Outras são menos pontuais e tendem a realizar suas tarefas sem grande dedicação. O bom desempenho, além de habilidades e aptidões, requer do colaborador MOTIVAÇÃO para trabalhar.

A razão pela qual se focaliza tão insistentemente a MOTIVAÇÃO, é que ela é mais facilmente influenciável do que as demais características das pessoas como traços de personalidade, aptidões, habilidades, etc.

QUAL A EMPRESA QUE NÃO ESTÁ INTERESSADA EM TER COLABORADORES MOTIVADOS ?

Em verdade, colaboradores motivados são avidamente procurados pelas Empresas, mas ao mesmo tempo, são quase uma raça em extinção.A MOTIVAÇÃO existe dentro das pessoas e se dinamiza através das necessidades humanas, desejos, aspirações, objetivos e metas de vida.A Auto-Estima deve realmente partir de nós mesmos, e não devemos nos deixar influenciar por pensamentos negativos, baixo astral e tragédias.A nossa mente é um cabedal inexaurível de riquezas, e devemos utiliza-la para atingirmos nossas metas.Você vai empregar toda esta força, inteligência e levar à frente os seus objetivos e metas, para dar os melhores resultados a você, sua família e sua Empresa.

Vamos impregnar o nosso ambiente de trabalho com uma aura positiva e benéfica; você vai encher de entusiasmo e de sucesso o ambiente de trabalho, você vai multiplicar a capacidade produtiva sua e de sua Empresa. Sem dúvida você será largamente recompensado.Deseje progredir no emprego, valorize sua Empresa e seu cliente, sempre pense em ser o melhor, mas nunca o faça procurando derrubar quem está acima de você. Faça tudo com sinceridade e honestidade, e você terá SUCESSO naquilo que pretende.Acredite na sua capacidade.

Seja no seu trabalho, sempre ponto de apoio, de união, ponha fé e amor no que está fazendo; seja agradável, comunicativo, amável, benevolente; respeite a opinião dos outros, mas acredite nas suas idéias; acredite no seu valor; ofereça toda a sua capacidade em benefício de sua Empresa. Você sempre receberá a sua devida recompensa, seja hoje, amanhã ou depois.Sempre acredite que está progredindo, que está tendo sucesso, pois esta é a melhor forma de se Auto-Motivar.
Não fique aí ressentido, amargurado, pois o que pensamos é o que atraímos.

Mostre a sua competência, inteligência, força, alegria, felicidade, positivismo, goste de si mesmo e com certeza, você atingirá suas metas, e consequentemente o SUCESSO.

PRINCÍPIO DA GERÊNCIA PARTICIPATIVA

PRINCÍPIOS:

• Incentivo à Manifestação de ldéias e Opiniões

• Compartilhamento de Informações

• Participação no Processo Decisório

• Estímulo à Formação de “Times da Qualidade”

• Atitudes do Gerente: Liderança com o Orientador/Facilitador

• Relação com Entidades Representativas

As novas idéias devem ser estimuladas e a criatividade aproveitada para a solução de problemas e para o constante aperfeiçoamento das atividades. Deve ser eliminado o medo; os vários níveis gerenciais devem adotar a atitude de ouvir permanentemente o que pensam os seus subordinados. A participação muitas vezes não ocorre porque nunca foi solicitada ou por desconhecimento dos processos da organização, sua linha de negócios e seus clientes ou por não conhecer as técnicas mais adequados para análise e solução de problemas.

É preciso criar a cultura da participação e passar as informações necessárias para um nivelamento entre o corpo funcional. As decisões devem ser comparadas num amplo processo participativo que mobilize e comprometa todos os envolvidos com os seus resultados e gerando um grau de responsabilidade e decisão na execução de seu trabalho. O objetivo principal é conseguir o efeito “SINERGIA”, onde o todo é maior do que a soma das partes.

É necessário que os gerentes adotem atitudes de liderança, fazendo as coisas acontecerem mobilizando o pessoal, motivando, debatendo, e transmitindo informações para melhoria dos processos, buscando o consenso e orientando os funcionários aos invés de dar ordens e exigir obediência. O sentido da gestão participativa extrapola as fronteiras da organização, havendo a necessidade de uma constante interação com seus clientes diretos, fornecedores, acionistas, controladores, sindicatos e comunidade.

“Nada é mais difícil de assumir mas perigoso para conduzir, do que tomar a iniciativa na introdução de uma nova ordem de coisas, pois a inovação tem como inimigos todos os que se saíram bem sob as antigas condições e têm defensores tímidos nos que, talvez, possam se sair bem sob as novas”.
                                                                             - O Príncipe - Machiavel

PRINCÍPIO DA GERÊNCIA DE PROCESSOS

• Cadeia Cliente-fornecedor

• Ciclo do PDCA

• Mensuração Através de Indicadores

• Integração de Processos

A organização pode ser encarada como um grande processo que tem como finalidade (missão) atender às necessidades dos seus clientes/usuários através da produção de bem/serviços, gerados a partir de insumos recebidos de seus fornecedores e beneficiados/manufaturados através de seus recursos e tecnologia.
Esse grande processo se decompõe em sub-processos até o nível de uma tarefa individual e se interligam formando várias cadeias cliente/fornecedor onde, a partir do cliente externo, vão se comunicando; sendo o processo anterior o fornecedor e o processo seguinte o cliente.
Gerenciar processo significa aplicar constantemente o ciclo PDCA: Planejar (Plan), Executar (Do), Verificar (Check) e Atuar Corretivamente (Act).
Para que seja possível acompanhar, controlar e avaliar é indispensável que cada processo tenha indicadores que possam mensurar aspectos relativos a produtividade (eficiência) e qualidade (eficácia).
A gerência de processos aliada ao conceito de cadeia cliente/fornecedor propicia a queda de barreiras entre áreas, com extinção de feudos e propiciando uma maior integração na organização.

“ É ruim o método que não permita nenhuma modificação”.

- Publilius Syrus (42 A.C.)

Gestão Organizacional

O sucesso do negócio está no planejamento estratégico

As mudanças constantes no cenário econômico mundial e o aumento da concorrência têm levado as empresas a redefinir seus objetivos e metas. Hoje, para se manterem fortes e competitivos, é necessário que os empresários façam anualmente um planejamento estratégico do seu negócio. Mas, afinal, o que vem a ser isso?

Planejamento estratégico é um método pelo qual a empresa define a mobilização de seus recursos para alcançar os objetivos propostos. É um planejamento global a curto, médio e longo prazo. O conceito de “estratégia” é oriundo de um cenário de guerra. De acordo com Idalberto Chiavenato, as constantes lutas e batalhas ao longo dos séculos fizeram com que os militares começassem a pensar antes de agir. Sendo assim, a condução das guerras passou a ser planejada com antecipação.

Este conceito sofreu uma série de refinamentos e hoje sem planejamento uma empresa não sobrevive. A elaboração de um planejamento estratégico aumenta a probabilidade de que, no futuro, a organização esteja no local certo, na hora certa. Um plano estratégico oferece uma visão de futuro. Independente do porte da organização, ele vai indicar a direção certa.

O planejamento estratégico de uma empresa começa com os seguintes questionamentos: “Por que a organização existe?”, “O que e como ela faz?” e “Onde ela quer chegar?”. Com as respostas, surgirá o planejamento, que servirá de referência e guia para a ação organizacional. Pode ser considerado, ainda, como uma bússola para os membros de uma determinada organização.

A elaboração do plano passará, também, pela formulação dos objetivos organizacionais, pela análise interna das forças e limitações da empresa, pela análise externa e pela formulação das alternativas estratégicas. Além do mais, ele deve comportar decisões sobre o futuro da organização.

Com estas ações, a empresa terá condições e ferramentas para caminhar durante o ano e contornar imprevistos que venham a surgir. Com este guia, o empresário poderá prever custos, delegar tarefas, otimizar tempo e potencializar resultados. Basta apenas ter foco e dedicação.

8 Caracteristicas de empreendedores de sucesso

Construir um negócio, realmente não é uma tarefa nada fácil, MAS os traços abaixo com certeza ajudam e muito a tornar essa tarefa mais simples.

1 – Tenha uma meta, mensure-a e seja disciplinado. Conhecendo onde você quer chegar é o primeiro passo, mas você tem que lembrar dessa meta diariamente e cumpri-la.

2 – Seja criativo e mente aberta. Promover seu negócio para novos mercados com certeza requer muita criatividade, sem isso, cada obstáculo que você tiver será uma parto para passá-lo. Resolva os problemas com tranquilidade, sempre há uma maneira das coisas serem feitas.

3 – Seja confiante e otimista. Você vai encontrar muitas mas MUITAS pessoas negativas no seu caminho, por isso é importantíssimo tornar-se muito seletivo com o que você ouve. Igual um palestrante comentou, as vezes é necessário fazer como o cavalo, não olhar para os lados, focar na meta, não ouvir ninguém e seguir em frente.

4 – Seja persistente. Muitas vezes, na maioria delas, os negócios demoram para acontecer, é necessário ter muita paciência para não desistir.

5 – Seja um eterno aprendiz. Tanta coisa pode ser aprendida com a experiência dos outros, felizmente! Existem milhares de livros lá fora, de empresários que obtiveram sucesso, muitos disponíveis gratuitamente na web. Procure exemplos que deram certo e siga-os.

6 – Seja ambicioso. Ninguém deve se preocupar mais com seu sucesso do que você mesmo, se você não está focado para alcançar seus objetivos, qualquer dificuldade que você tiver, será o motivo ideal para desistir.

7 – Seja um “Self-Starter”. Não espere os outros dizerem o que fazer. Dê o primeiro passo. Com certeza, além de economizar muito mais tempo, você será valorizado.

8 – Seja apaixonado. Acima de tudo, você deve estar apaixonado pelo que faz. Se você não está no emprego ou na empresa que gosta, por que não muda? Por que não abre a sua empresa? Não tenha medo, se programe para ser feliz. Não tenha medo, tudo se ajeita.

Por Mariano Stacieski

Administração Do Tempo

Doze sugestões para uma boa administração do tempo

1. Estabeleça os objetivos com clareza. Anote as metas com destaque numa folha de papel e deixe-as sempre bem à vista.

2. Faça uma lista diária e priorize as atividades. Relacione diariamente, numa folha de papel ou em sua agenda, todas as atividades a serem cumpridas nesse dia e estabeleça prioridades.

3. Delegue. Comece com as rotinas e procedimentos operacionais. Depois, se puder, delegue também as atividades e trabalhos de maior responsabilidade, desde que a pessoa esteja apta. Caso contrário, treine-a.

4. Saiba tomar decisões. Tente identificar as causas do problema mediante as clássicas perguntas: O quê? Quando? Por quê? Onde? Quem? Como? Quando? Isolado o problema e descobertas as causas, tome a decisão.

5. Saiba dizer não. Se alguém (como seu chefe, por exemplo) quiser lhe empurrar um serviço e você estiver atolado, diga claramente que não tem condições de assumir mais um trabalho ou sugira outra pessoa.

6. Seja breve ao telefone. Ligações telefônicas atrapalham e atrasam o trabalho. Vá direto ao assunto, seja breve e objetivo. Concluído o diálogo, agradeça e encerre o contato.

7. Faça reuniões produtivas. Reuniões eficazes exigem um coordenador, assuntos previamente agendados e do conhecimento de todos, participação e comprometimento dos participantes e, ao final, cópia para todos do resultado da reunião, com os compromissos assumidos por cada um e as datas de realização dos mesmos.

8. Evite o perfeccionismo. A perfeição é desejável, mas raramente necessária. Quase sempre o perfeito custa tempo, dinheiro e esforços que não compensam. O perfeito deve ser buscado só quando realmente imprescindível.

9. Saiba como usar sua energia a favor. Respeite seu “relógio biológico”. Pesquisas científicas comprovam que nossa capacidade de raciocínio, criatividade e tônus muscular atinge seu auge entre oito e onze horas da manhã. Esse ritmo diminui quase pela metade no período da tarde e à noite não chega a 20%. Nada melhor então que remar a favor da maré.

10. Organize-se. Existem tarefas que exigem dias, semanas ou meses de trabalho, e muitas vezes não temos condições de alocar períodos de tempo sem que hajam interrupções. Para as tarefas trabalhosas e difíceis, divida-as em proporções menores e depois complete-as passo a passo.

11. Saiba o que fazer com os papéis. Jogue fora os que você não usa: transfira os papéis que não são do seu interesse ao chefe, colega, subordinado; se o papel tiver alguma utilidade futura, arquive-o.

12. Pratique a relação 80/20. Aplique a teoria de Pareto na administração: de tudo que você produz num dia de trabalho, 80% do tempo gasto significam 20% do seu trabalho; apenas 20% da produção de um dia exigem 80% de trabalho. Descubra quais os 20% do seu trabalho diário (isto é, o que é essencial em seu trabalho) que lhe dão 80% de retorno e produtividade. Descubra também quais as picuinhas, rotinas e atividades que tomam 80% de seu tempo e só lhe trazem um retorno de 20% de produtividade e descarte-as.

Plano de Negócio

O plano de negócios é produto de um processo de planejamento que objetiva orientar o empreendedor na futura condução de seu negócio. É uma orientação, com espaço para manobras, e não pretende ser um padrão rígido a ser seguido.

 Resultados esperados

• Descrição dos objetivos e estratégias do negócio.
• Descrição dos recursos necessários e disponíveis para a implementação das estratégias.
• Detalhamento das implementações para a minimização de riscos e incertezas.
• Documentação das simulações, análises e avaliações para a minimização dos riscos na implantação.
• Projeção dos resultados das estratégias de marketing, vendas, produção e financeiras.
• Avaliação das melhores alternativas de investimento.
• Preparação do Plano de Negócios para apresentação a órgãos de financiamento.
• Desenvolvimento de um Plano de Negócios Empresarial.

Etapas

1. Descrição do Negócio

1.1. Breve resumo da organização da empresa.
1.2. História e status atual da empresa.
1.3. Descrição dos aspectos chaves que tornam o empreendimento único.
1.4. Descrição da equipe de gestão atual e futura.
1.5. Montagem do organograma do Empreendimento.
1.6. Descrição do perfil empreendedor dos sócios e experiências anteriores.
1.7. Descrição da estrutura legal da empresa.
1.8. Descrição da localização e infraestrutura disponíveis.
1.9. Descrição dos registros fiscais, gerenciais, patentes e marcas da atual empresa.
1.10. Descrição dos aspectos relacionados a seguros de imóveis, bens e equipamentos da empresa.
1.11. Descrição dos aspectos relacionados a segurança das informações ou de mercadorias.
1.12. Descrição dos serviços fornecidos por terceiros - assessoria jurídica, manutenção preventiva, escritórios de engenharia, etc.
1.13. Descrição dos parceiros estratégicos atuais e de possíveis clientes estratégicos ou fornecedores estratégicos.

2. Elaboração do Planejamento Estratégico

2.1. Reunião inicial de planejamento estratégico
2.2. Análise SWOT
2.3. Definição das diretrizes organizacionais
2.4. Elaboração do Macro Processo
2.5. Definição dos objetivos estratégicos
2.6. Definição dos objetivos da qualidade
2.7. Definição dos indicadores de desempenho

3. Elaboração do Plano Mercadológico

3.1. Desenvolvimento de Pesquisa de Mercado (se for necessário realizar a pesquisa de mercado está deverá ser detalhada e cobrada a parte)
3.2. Desenvolvimento das estratégias de marketing
3.3. Definição do Mercado-alvo
3.4. Definição da área geográfica de atuação
3.5. Definição das barreiras de entrada
3.6. Definição do perfil dos consumidores
3.7. Definição dos desejos e necessidades que o empreendimento procurará atender
3.8. Definição do tamanho do mercado
3.9. Realização da análise da concorrência
3.10. Definição da segmentação do mercado
3.11. Definição das características dos produtos/serviços
3.12. Posicionamento
3.13. Definição do ciclo de vida dos produtos/serviços
3.14. Definição dos canais de venda e distribuição
3.15. Definição das previsões de vendas
3.16. Definição das estratégias de preços
3.17. Definição das estratégias de promoção

4. Elaboração do Plano Operacional e Pessoas

4.1. Definição dos processos produtivos
4.2. Definição das tecnologias utilizadas
4.3. Definição das estratégias de desempenho operacional
4.4. Definição do lay-out de produção
4.5. Definição da capacidade de produção
4.6. Descrição dos sistemas de informações serão utilizados
4.7. Definição de um funcionograma
4.8. Descrição dos processos de trabalho
4.9. Descrição dos serviços de gestão de pessoas
4.10. Definição do plano de qualidade dos processos e produtos/serviços

5. Elaboração do Plano Financeiro

5.1. Definição dos investimentos iniciais
5.2. Definição dos gastos (custos e despesas) do empreendimento para 5 anos
5.3. Definição das previsões de receitas do empreendimento para 5 anos
5.4. Definição do fluxo de caixa operacional e gerencial para 5 anos
5.5. Definição do Demonstrativo de Resultados operacional e gerencial para 5 anos
5.6. Definição do Balanço Patrimonial do empreendimento para 5 anos
5.7. Cálculo do Ponto de Equilíbrio
5.8. Análise do Balanço
5.9. Análise do Investimento

6. Análise de Riscos do Negócio

APRESENTAÇÃO - PPA CONSULTORIA EMPRESARIAL LTDA

PPA CONSULTORIA EMPRESARIAL
NEGÓCIO – GESTÃO EMPRESARIAL.

MISSÃO – Auxiliar os clientes a obter resultados positivos em seus negócios.

VISÃO – Ser a melhor solução para nossos cliente dando o melhor retorno sobre seus investimentos.

VALORES - Satisfação dos Clientes, Foco nos Resultados, Relacionamentos Duradouros, Confidencialidade,Aprimoramento Contínuo, Comprometimento, Transparência.

DIFERENCIAIS – Personalização, Integração de Metodologias, Exclusividade.

ÁREAS DE ATUAÇÃO:

- Gestão Estratégica (Planejamento Estratégico)
• Construir o Futuro.
• Desenvolvimento e implantação de um planejamento de longo prazo.
• Definição de Negócio, Missão, Visão e Princípios.
• Definição de Objetivos, Estratégias e Plano de Ação.
• Integração de metodologias.
• Minimizar custos e maximizar resultados.
• Busca da Excelência.

- Mudança Organizacional
• Reestruturação da organização baseado nas estratégias.

- Qualidade/Produtividade
• Desenvolvimento de um processo baseado em qualidade.
• Conscientização das pessoas para a qualidade.
• Cultura de melhoria contínua.
• Redução de custos.
• Flexibilidade.
• Implantação de ferramentas da Qualidade.

- Desenvolvimento de produtos
• Processo de desenvolvimento de produtos.
• Sistema de informações.
• Engenharia e Análise de Valor.

- Plano de Negócios
• Desenvolvimento de projeto de novos negócios.
• Estudo e metodologia.

- Engenharia de Processos
• Melhoria dos processos da empresa.
• Buscar racionalização de tempo e custos.

- Treinamentos
• Educação corporativa.
• Desenvolvimento pessoal e profissional.

PALESTRAS/TREINAMENTOS:
- Liderança
- Motivação
- Planejamento Estratégico
- Programas de Qualidade
- Ferramentas de Qualidade
- ISO 9000
- Atendimento ao Cliente
- Indicadores

METODOLOGIA:
1) Diagnóstico
2) Proposta
3) Cronograma
4) Plano de ação
5) Execução/Desenvolvimento
6) Relatório
7) Análise dos resultados
INFORMAÇÕES PESSOAIS:

EDSON ANTÔNIO PELICIOLI


Administração pela UCS-Caxias do Sul
Especialização: Qualidade pela UCS/Fervi-BG
Especialização: Estratégia em Marketing pela UCS-Caxias do Sul
EXPERIÊNCIAS:
MÓVEIS CARRARO: 19 anos
-ENGENHARIA DE PRODUTO – Projetos, desenhos, planejamento, estudo de processos, engenharia e análise de valor.
-PROGRAMAS DE QUALIDADE – Responsável da direção na recertificação ISO 9000/2000, coordenador do programa de qualidade.
-PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – Coordenação e montagem do planejamento, acompanhamento das ações.
-GERÊNCIA INDUSTRIAL – Responsável por uma unidade de negócios: produção, suprimentos, processos, manutenção, PCP, programa de qualidade, engenharia de produtos, embarque, desenvolvimento de fornecedores (160 empregados).

TODESCHINI: 5 anos
-GERÊNCIA GERAL – Responsável pela abertura, estruturação e gerenciamento da empresa (TODESCHINI EXPORT), (60 empregados).
-ADMINISTRAÇÃO – Auditoria administrativa em duas unidades de negócios, revisão dos processos.
-COMERCIAL – Plano de vendas e introdução das copas e salas de jantar da Móveis Carraro nas LOJAS EXCLUSIVAS ITALINEA.(500 Lojas Exclusivas).
DIRETOR DA PROAMB 1999/2003 – Representante da Móveis Carraro na Fundação Pro-Ambiente de Bento Gonçalves (Central de resíduos sólidos).
VICE-PRESIDENTE DA FUNDAPARQUE 2005/2007 – Representante do setor moveleiro na diretoria do Parque de Eventos de Bento Gonçalves.
DIRETOR DA FIEMA BRASIL 2004 e 2006 – Representante voluntário na Feira Nacional de Ecologia e Meio Ambiente em Bento Gonçalves.
DIRETOR DA MOVELSUL BRASIL 2006 – Diretor de Infra-Estrutura da feira.
PRESIDENTE DA MOVELSUL BRASIL 2008 – Presidente da maior feira de móveis da América Latina. (98% de satisfação do publico visitante).
Edson Antônio Pelicioli

CRA/RS 12538
Cel.-(54) 9977-3406
E-mail - edsonpel@terra.com.br
MSN- edsonpel@terra.com.br
Twitter – www.twitter.com/ppaconsultoria
Blog – http://ppaconsultoria.blogspot.com/

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Planejamento estratégico é um processo estruturado de análise do ambiente empresarial (interno e externo) que visa identificar e definir as melhores alternativas estratégicas para a maximização do desempenho da organização.


O processo de planejamento estratégico tem ainda como objetivo unificar e disseminar a visão estratégica entre as principais lideranças da organização, melhorando o grau de informação, comunicação e comprometimento das equipes da empresa.

No seu desenvolvimento, o processo de planejamento estratégico envolve diferentes níveis de refinamento e complexidade, de acordo com o porte e setor de atuação da organização, podendo estar embasado em informações essencialmente qualitativas ou quantitativas para apoio à tomada de decisões.

Como regra geral, um planejamento estratégico consistente está associado às práticas gestão de projeções financeiras de longo prazo e gestão do desempenho empresarial, através da periódica análise crítica para a avaliação dos resultados globais da empresa.
Resultados esperados


• Posicionamento estratégico para a maximização do desempenho e do valor da empresa.
Etapas da implantação

1. Visão Geral da Empresa
1.1 Dados gerais da empresa
1.2 Histórico
1.3 Diretrizes organizacionais
1.4 Governança Corporativa (Corporate Governance)
1.5 Estrutura organizacional
1.6 Produtos
1.7 Tecnologia
1.8 Mercados
1.9 Desempenho atual

2. Análise do macroambiente
2.1 Cenário Natural
2.2 Cenário Demográfico
2.3 Cenário Econômico
2.4 Cenário Social
2.5 Cenário Político
2.6 Cenário Tecnológico

3. Análise do setor
3.1 Visão geral do setor
3.2 Segmentação do setor
3.3 Cenário do setor
3.4 Estrutura do setor
3.5 Atratividade do setor
3.6 Desempenho do setor
3.7 Tendências do setor

4. Análise da concorrência
4.1 Principais concorrentes
4.2 Portfólio dos principais concorrentes
4.3 Estratégia dos principais concorrentes
4.4 Grupo Estratégico
4.5 Objetivos dos principais concorrentes
4.6 Forças e fraquezas dos principais concorrentes
4.7 Desempenho dos principais concorrentes

5. Análise SWOT
5.1 Forças e fraquezas da empresa
5.2 Oportunidades e ameaças do macroambiente
5.2 Oportunidades e ameaças do ambiente setorial

6. Estratégias
6.1 Estratégia corporativa
6.2 Estratégia competitiva
6.3 Cadeia de Valor
6.4 Vantagens competitivas
6.5 Necessidades das partes interessadas
6.6 Mapa Estratégico
6.7 Objetivos estratégicos nas perspectivas do BSC - Balanced Scorecard
6.8 Painel de Bordo (Indicadores e metas de desempenho)
6.9 Projetos prioritários

7. Resultados esperados
7.1 Projeções financeiras de longo prazo

POR QUE AS EMPRESAS CONTRATAM CONSULTORES?

 Ter um ponto de vista independente e objetivo.

 Realizar projetos de curta duração, sem aumento de quadro.

 Ter “experts”, focados em necessidades específicas.

 Ter soluções criativas e inovadoras, diferentes das já pensadas.

 Treinar o pessoal interno das empresas.

 “Coaching” de grupos de trabalho ou consultores internos, aportando métodos de trabalho e “bagagem”.

 Atuar e contornar problemas políticos nas empresas.

 Para agir como mediador ou catalisador externo.

 Desenvolver projetos destinados a obter financiamento.

 Lidar com questões ligadas aos governos federal, estadual e municipal.

Gestão empresarial

As constantes mudanças no mundo corporativo exigem uma visão estratégica para enfrentar os desafios, buscando competências e habilidades para Gestão em diferentes áreas.

Uma boa Gestão Empresarial está ligada a estratégias competitivas cuja finalidade é agregar valor ao negócio da empresa, fazendo com que ela se posicione no mercado em que atua e se destaque da concorrência.


A importância em fortalecer o foco de Gestão em todas as áreas da empresa como estratégia que aumenta a competitividade, o que permite ao empresário tomar decisão com rapidez e segurança, suportado com dados demonstrados de forma simples que facilitam o acompanhamento do Setor e de seus resultados.


Com essa preocupação, cada vez mais as empresas de gestão empresarial procuram desenvolver produtos que melhor atendam as necessidades imediatas do mercado.


Entendo a gestão empresarial como um modelo de trabalho, orientado por uma política de valores, capaz de planejar, alocar e gerir recursos, ações, iniciativas, princípios, valores e estratégias, procurando viabilizar o alcance dos objetivos propostos por uma organização (empresa).

10 RAZÕES PARA PLANEJAR (CONSTRUIR) O FUTURO

1. Os objetivos da SUA EMPRESA estão relacionados com sua Missão e Visão?

O altíssimo índice de mortalidade das empresas se dá pela falta de FOCO provocada pela falta de planejamento, portanto pense sobre os objetivos que você definiu para sua empresa. Estes objetivos refletem o que você absolutamente, positivamente, obcecadamente, pretende alcançar. Eles estabelecem as prioridades e devem ser consistentes, "amarrados" uns aos outros de tal forma que, juntos, possam traduzir de forma clara e compreensiva os fundamentos da empresa.

Lembre-se: "Se você não sabe aonde quer chegar, qualquer caminho serve!"

 2. SUA EMPRESA consegue identificar as Melhores Oportunidades?

Se você quer que sua empresa cresça e prospere ao longo do tempo, você precisa tirar vantagem das oportunidades de negócio que aparecem e desaparecem no seu caminho. Seu "plano de negócios" deverá ajudá-lo a identificar e, principalmente, qualificar estas oportunidades.

 3. SUA EMPRESA se preparou para Ameaças?

O "plano de negócios" deverá apontar as maiores ameaças para sua empresa com antecedência, além de oferecer estratégias defensivas e de sobrevivência que evitem o “desastre” por negligenciar sinais de mudança na dinâmica do mercado em que sua empresa atua.

 4. SUA EMPRESA conhece seus Clientes?

Quanto mais você conhece seus clientes – quem são, onde atuam, o que querem – mais você conhece sua empresa. Os clientes sinalizam como ser bem sucedido no mercado. O seu “Plano de Negócios”: descreve seus clientes; seus comportamentos; agrupa, segmenta, quantifica, qualifica etc.

Conhecer o cliente é fundamental para o desenvolvimento de novas ofertas.

 5. SUA EMPRESA mapeia a Concorrência?

Você não pode ignorar seus concorrentes, muito menos subestimar a capacidade de deles de roubar seus clientes. Você deve ser capaz de identificar: quem são, quantos são e aonde eles planejam ir ao futuro próximo. Examinar a concorrência representa uma área extremamente dinâmica no “Plano de Negócios”. Seus movimentos devem ser monitorados constantemente com o objetivo de antecipar e neutralizar suas ações.

 6. SUA EMPRESA reconhece suas Forças e Fraquezas?

As forças e fraquezas de sua empresa determinam sua capacidade de ser agressivo no mercado em que atua. Seu “Plano de Negócios” deve obrigatoriamente reconhecer suas forças ou competências e assim determinar ações com suas devidas métricas que garantem sua manutenção. Além disso, você deve reconhecer suas fraquezas com franqueza - o que não é nada fácil. É necessário estabelecer ações corretivas com métricas que garantam sua neutralização.

 7. A Estratégia da SUA EMPRESA é compreendida por parte de seus colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros?

Com uma estratégia definida é possível visualizar como sua empresa pretende alcançar seus objetivos. Deve ser: específica, mensurável, factível, realística e com tempo determinado de início e fim. Se sua empresa não tem estratégias compreensivas, ratificadas e publicadas, certamente ela está sem rumo e, sem dúvida, seus investimentos estão saindo pelo ralo.

 8. SUA EMPRESA tem um conjunto de índices de performance?

Devem ser poucos e totalmente associados as suas estratégias financeiras, estratégias mercadológicas, operacionais e de capacitação.

 9. SUA EMPRESA está realmente, formalmente, pronta para mudanças e novos desafios mercadológicos?

Se a resposta for NÃO, mexa-se, pois sua empresa não tem outra alternativa.

 10. SUA EMPRESA possui um "plano de negócios" claro, conciso e atual?

Seu “plano de negócios” precisa ser um documento vivo. Deve ser um verdadeiro “oráculo” para que seus líderes, diretores e gerentes busquem por orientação nos períodos de incerteza ou ambiguidade.

A manutenção ativa do “Plano de Negócios” proporciona a sua empresa um único benefício: VANTAGEM COMPETITIVA!