Macroprocessos

Plano Organizacional

PPA Consultoria

NEGÓCIO – GESTÃO EMPRESARIAL.

MISSÃO – Auxiliar os clientes a obter resultados positivos em seus negócios.

VISÃO – Ser a melhor solução para nossos clientes dando o melhor retorno sobre seus investimentos.

VALORES - Satisfação dos Clientes, Foco nos Resultados, Relacionamentos Duradouros, Confidencialidade,

Aprimoramento Contínuo, Comprometimento, Transparência.

DIFERENCIAIS – Personalização, Integração de Metodologias, Exclusividade.

CONSULTORIA e CONSULTORES

A atividade de Consultoria deve ser uma das mais antigas profissões, como os conselheiros do rei. Pessoas tem doado suas opiniões e auxílio há séculos. A principal recompensa desta doação vinha sendo, principalmente, psíquica, a sensação de utilidade, o sentido de benemerência. Só recentemente as pessoas começaram a ter recompensas financeiras diretas pelo auxílio prestado como “Consultores”.


Como empregados de alguma organização eles são chamados de assessores, analistas, pesquisadores, conselheiros, auditores, Consultores Internos. Os que se arriscam em um mercado maior, com clientes diversificados e vivem dos honorários que recebem, são chamados de Consultores Externos.

A Consultoria Externa envolve, necessariamente, uma Empresa/Cliente, com suas necessidades de mudança de uma situação atual para outra melhor situação e, por outro lado, um Consultor, com suas habilidades e vontade de ajudar no processo de mudança. Consultores são pessoas contratadas para ajudar o Cliente solicitante a reduzir a diferença entre seu estado atual e seu estado desejado. Seu cliente pode estar querendo apenas mais um cérebro para acrescentar idéias àquelas que já possuem, ou podem estar querendo alguém “neutro” para propor soluções imparciais. Ou ainda, podem estar querendo habilidades diferentes, cenários diferentes, linhas de raciocínio diferentes.

PARREIRA (1997) define Consultoria como o ato de um cliente fornecer, dar, solicitar e pedir pareceres, opiniões, estudos, a um especialista contratado para que este auxilie, apóie, oriente o trabalho administrativo. e o IBCO - Instituto Brasileiro de Consultoria Organizacional, conceitua como um o processo interativo entre um agente de mudanças, (externo e/ou interno) e seu cliente. O agente de mudanças assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e colaboradores do respectivo cliente nas tomadas de decisão... não tendo o controle direto da situação que deseja ser mudada pelo cliente.

As definições anteriores complementam-se por darem ênfase à Consultoria como um ato de contratar um profissional, agente de mudanças, que não tem responsabilidade direta sobre a execução das ações da empresa, e é detentor de um vasto conhecimento sobre diversas situações gerenciais, as quais auxiliarão os dirigentes e colaboradores da empresa nas tomadas de decisões. Este agente de mudanças é o consultor, que irá cumprir este papel buscando informações no cliente e mercado, numa relação de integração, de suma importância para o alcance do objetivo da consultoria e cliente, pois para o seu sucesso é necessário confiança entre os envolvidos no processo. Tanto o consultor como o cliente devem está cientes que somente com a soma de informações e o comprometimento das duas partes, o trabalho poderá ser atingido com sucesso e aprendizagem para todos, sem frustrações.

O consultor deve conduzir o processo, apresentar soluções reais e não filosofar, já que o mercado está cheio de filósofos, senhores que sabem tudo, que tem solução para tudo (evidente que essas soluções pertencem apenas ao mundo teórico, não sendo viáveis a concretização). O consultor não terá sempre solução para tudo, ele é um captador de informações, e com habilidade percebe as necessidades e em alguns casos, freqüentes até!, registra e implanta a solução encontrada pelo próprio cliente e/ou colaboradores. Isso é possível, mais facilmente, ao Consultor Externo devido sua visão mais ampla e imparcial do negócio.

Consultoria

“As micros e pequenas organizações devem utilizar a consultoria organizacional no sentido de contar com auxílio externo para sua constante melhoria de desempenho, seja na empresa como um todo ou em áreas específicas, buscando sempre mudanças com a finalidade de aumentar a sua competitividade. Mas sempre devem exigir resultados, ética e qualidade dos serviços de consultoria prestados.”

Eduardo Macedo Rocha

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10. Gestão Estratégica da Qualidade.

É muito mais fácil discutir todas estas belas idéias do que as pôr em prática. Nos últimos anos, tem havido uma ênfase crescente no que diz respeito à gestão estratégica da qualidade. Os seus elementos fundamentais não são muito difíceis de compreender. Na comemoração do 30.º aniversário do Congress of the Asian Productivity Organization, Hideo Sugiura, antigo presidente da Honda Motor Company, explicou o papel do gestor sênior e do planejamento da qualidade estratégico melhor do que ninguém, descrevendo as quatro "obrigações sagradas" da gestão: A primeira, diz respeito a uma clara visão do caminho a seguir pela empresa. Tal visão tem que ser claramente apresentada e comunicada a todos os membros da organização numa linguagem acessível a toda a gente; A segunda prende-se com a definição clara de um pequeno número de objetivos - chave que devem ser alcançados se a empresa realmente se empenhar a atingir essa visão; A terceira, é a tradução destes objetivos - chave por toda a organização por forma a que cada pessoa saiba em que medida poderá executar a sua performance para que tais objetivos sejam atingidos; A quarta, consiste numa avaliação justa e honesta para que todos saibam de que forma é que a sua performance contribuiu para o esforço efetuado pela empresa para atingir os objetivos propostos, acompanhado por uma orientação que transmita as maneiras de se melhorar individualmente a performance.
A gestão estratégica da qualidade não é um projeto que a organização possa empreender, tal como o é o benchmarking, o design de processo ou até o enfoque no cliente. É a forma como fazem, independentemente do que efeito pela organização.

"Blanton Godfrey é presidente do Juran Institute"

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9. Benchmarking e Auto-avaliação.
O benchmarking e a auto-avaliação poderá ser uma das mais úteis tendências desenvolvidas nos últimos 12 anos. Empresas no México, Austrália, América do Sul, Europa, África, Sudeste da Ásia e mesmo no Japão estão a utilizar os critérios do Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Balridge para avaliar a sua performance.
Muitas outras empresas estão a utilizar as normas de qualidade ISO9000 tanto para uma auto-avaliação como para uma avaliação por terceiros. Na Europa, as empresas estão a começar. a utilizar os novos critérios do Premio Europeu de Qualidade para medirem a sua performance em relação a um conjunto rigoroso de requisitos de qualidade.
Este tipo de avaliações fornece aos gestores de topo uma boa base dos níveis atuais de performance de qualidade. Quando os gestores se disponibilizam a perceber estes critérios e o que é necessário para melhorar estes níveis, podem desenvolver planos de ação para melhorar as suas empresas. Um primeiro passo muito importante para todo este processo consiste em compreender o nível de performance da nossa própria organização, para seguidamente o comparamos com uma outra organização.
Um dos maiores benefícios do Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Balridge foi o surpreendente aumento dos contactos dos gestores de topo com os verdadeiros líderes da gestão da qualidade total. Por exemplo, a Xerox teve mais de 10 mil visitas desde que ganhou o Prêmio Malcolm Baldridge. A IBM, a Xerox, a Milliken, a Federal Express e a Motorola tiveram de estabelecer dias especiais para partilharem com os seus visitantes os resultados de gestão da qualidade bem como as formas que lhes permitiram alcançar esses resultados.
Pela primeira vez na história dos Estados Unidos, os gestores estão a prestar atenção ao que outras empresas alcançaram em termos de qualidade, como obtiveram estes resultados, e qual o papel desempenhado pelos líderes empresariais nesta proeza. Este tipo de benchmarking, pessoal e organizacional, é uma das mais importantes tendências na gestão da qualidade. Interrogado por um jornalista sobre como alterar a cultura empresarial e alcançar resultados notáveis, Donald Peterson, ex-presidente da Ford Motor Company, respondeu: "Cada empresa tem que encontrar quais as empresas no mundo que são melhores na sua indústria. Seguidamente, tem de "espiar" (benchmark) as operações mais eficazes e mais lucrativas dos negócios a nível doméstico e internacional. Aqueles que o fazem — tal como a Xerox — alcançam resultados incríveis.

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8. Enfoque no cliente.
Atualmente, as empresas concentram-se nos clientes de uma forma considerada há algum tempo como impensável ou impossível. A importância de se ir mais além do que o simples objetivo de um cliente satisfeito, para um cliente leal ou encantado, foi demonstrado recentemente pelo exemplo do Banc One. Os bancos não constituem um negócio muito próspero nos Estados Unidos, mas a verdade é que o Banc One tem-se saído bastante bem. De fato, o Banc One é o segundo banco mais rentável do mundo. Estas são algumas lições que devem ser aprendidas no que diz respeito à abordagem de clientes.
O Banc One desenvolveu modelos estatísticos para perceber o comportamento do cliente como uma função da satisfação de clientes. Descobriram que um cliente encantado está cinco vezes mais inclinado a adquirir outros produtos financeiros do que um cliente meramente satisfeito. Mais importante ainda, estes clientes encantados terão quatro vezes menos probabilidades de deixar o banco quando comparados aos clientes simplesmente satisfeitos.
O Banc One ficou surpreendido ao constatar que existe uma diferença muito tênue entre os clientes que se encontram satisfeitos e aqueles que são neutros ou mesmo insatisfeitos. Por outro lado, os clientes muito satisfeitos, ou os clientes encantados, são os verdadeiros fornecedores de lucros, os leais. E mesmo que nós não tenhamos esse produto, são eles que nos dão novas idéias e nos ajudam a conceber novos produtos. Em resumo, eles trabalham conosco.
Este enfoque implacável nos clientes é precisamente a marca distintiva do enorme sucesso da Wal-Mart. Sam Walton possui uma compreensão instintiva da qualidade, ou seja, qualidade significa "dar aos clientes aquilo que eles querem". No livro Sam Walton — Made in America, ele coloca-se na pele do cliente — algo que nos é muito familiar — e diz-nos o seguinte: "Se nos pusermos no lugar do cliente, constatamos que queremos tudo: uma ampla variedade de mercadoria de boa qualidade; os preços mais baixos possíveis; satisfação garantida naquilo que compramos; um serviço eficiente e simpático; horários convenientes; estacionamento gratuito; e uma experiência de compras agradável."
Sejam bancos, venda a retalho ou indústria automóvel, as empresas que maior sucesso atingem partilham uma obsessão comum: fazer do cliente o centro de tudo quanto fazem. E não é suficiente satisfazer apenas os clientes; eles precisam de ser encantados, ou seja, serem eles próprios surpreendidos por não verem as suas necessidades apenas satisfeitas, mas excedidas.

Ensinamentos para a vida profissional

AULA 1

Na África todas as manhãs o veadinho acorda sabendo que deverá conseguir correr mais do que o leão se quiser se manter vivo. Todas as manhãs o leão acorda sabendo que deverá correr mais que o veadinho se não quiser morrer de fome.
Conclusão: Não faz diferença se você é veadinho ou leão, quando o sol nascer você tem que começar a correr.

AULA 2
Um corvo está sentado numa árvore o dia inteiro sem fazer nada. Um pequeno coelho vê o corvo e pergunta: - Eu posso sentar como você e não fazer nada o dia inteiro? O corvo responde: - Claro, porque não? O coelho senta no chão embaixo da árvore e relaxa. De repente uma raposa aparece e come o coelho.
Conclusão: Para ficar sentado sem fazer nada, você precisa estar no topo.

AULA 3
Dois funcionários e o gerente de uma empresa saem para almoçar e na rua encontram uma antiga lâmpada a óleo. Eles esfregam a lâmpada e de dentro dela sai um gênio. O gênio diz: - Eu só posso conceder três desejos, então, concederei um a cada um de vocês! - Eu primeiro, eu primeiro.' grita um dos funcionários... Eu quero estar nas Bahamas dirigindo um barco, sem ter nenhuma preocupação na vida ' .... Pufff e ele vai. O outro funcionário se apressa a fazer o seu pedido: - Eu quero estar no Havaí, com o amor da minha vida e um provimento interminável de caipirinhas!!! Puff e ele se vai. - Agora você - diz o gênio para o gerente. - Eu quero aqueles dois de volta ao escritório logo depois do almoço para uma reunião!
Conclusão: Deixe sempre o seu chefe falar primeiro.

AULA 4
Um homem está entrando no chuveiro enquanto sua mulher acaba de sair e está se enxugando. A campainha da porta toca. Depois de alguns segundos de discussão para ver quem iria atender a porta a mulher desiste, se enrola na toalha e desce as escadas. Quando ela abre a porta, vê o vizinho Nestor em pé na soleira. Antes que ela possa dizer qualquer coisa, Nestor diz: - Eu lhe dou 3.000 reais se você deixar cair esta toalha! Depois de pensar por alguns segundos, a mulher deixa a toalha cair e fica nua. Nestor então entrega a ela os 3.000 reais prometidos e vai embora. Confusa, mas excitada com sua sorte, a mulher se enrola de novo na toalha e volta para o quarto. Quando ela entra no quarto, o marido grita do chuveiro: - Quem era ? - Era o Nestor, o vizinho da casa ao lado, diz ela. - Ótimo! Ele lhe deu os 3.000 reais que ele estava me devendo?
Conclusão: Se você compartilha informações a tempo, você pode prevenir exposições desnecessárias.

AULA 5
Um padre está dirigindo por uma estrada quando um vê uma freira em pé no acostamento. Ele para e oferece uma carona. Aceitando, ela entra no carro, cruza as pernas e revela essa parte da sua anatomia. O padre se desconcentra e quase bate com o carro. Depois de conseguir controlar o carro e evitar um acidente, ele não resiste e coloca a mão na perna da freira. A freira olha para ele e diz: - Padre , lembre-se do Salmo 129! O padre sem graça se desculpa: - Desculpe Irmã, a carne é fraca... E tira a mão da perna da freira. Após alguns minutos, transtornado com a visão ao seu lado, o padre insiste e recoloca a mão na perna da freira. Mais uma vez a freira diz: - Padre , lembre-se do Salmo 129! Chegando ao seu destino a freira agradece e, com um sorriso enigmático, desce do carro e entra no convento. Assim que chega à igreja o padre corre para as Escrituras à procura do Salmo 129. Lá está escrito: ' Vá em frente, persista, mais acima encontrarás a glória do paraíso'.
Conclusão: Se você não está bem informado sobre o seu trabalho, você pode perder excelentes oportunidades.

AULA 6
Um fazendeiro resolve colher algumas frutas em sua propriedade, pega um balde vazio e segue rumo às árvores frutíferas. No caminho, ao passar por uma lagoa, ouve vozes femininas que provavelmente invadiram suas terras. Ao se aproximar lentamente, observa várias belas garotas nuas se banhando na lagoa, quando elas percebem a sua presença, nadam até a parte mais profunda da lagoa e gritam: - Nós não vamos sair daqui enquanto você não deixar de nos espiar e for embora. O fazendeiro responde: - Eu não vim aqui para espiar vocês, eu só vim alimentar os jacarés!
Conclusão: A criatividade é o que faz a diferença na hora de atingirmos nossos objetivos mais rapidamente.

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7. Gestão e Engenharia de Processo.
Durante muitos anos, os Estados Unidos e outros países ocidentais, concentraram os seus esforços na concepção de produtos. O design de processo representava, até essa altura, um papel secundário. Atualmente, o enfoque está em rápido movimento, à medida que as empresas descobrem a importância não somente da emergência de novos produtos, como também da concepção de novos processos através dos quais esses produtos são produzidos.
Como Lester Thurow explica no livro Head to Head, "aquilo que era considerado como a boa estratégia americana há 30 anos, o enfoque em tecnologias de novos produtos, é hoje uma estratégia pobre. O processo de se copiar criativamente produto existente tornou-se numa forma de arte extremamente desenvolvida".
A invenção é apenas o início. A reengenharia de produtos e a clonagem (duplicação) estão a retirar a vantagem da tecnologia de produto e a enaltecer a da tecnologia de processo. Um fato surpreendente ilustra esta idéia: uma empresa japonesa típica gasta um terço do seu orçamento de investigação e desenvolvimento em design de produto e dois no design de processo. A empresa americana típica faz exatamente o oposto: gasta um terço no design de processo e dois no design de produto.
À medida que as tecnologias de processo se transformam cada vez mais no centro da equação competitiva, será cada vez mais necessária a presença de executivos seniores, gestores intermédios, pessoal profissional e membros da força de trabalho que compreendam as tecnologias modernas de processo. E as competências da gestão de processos não são somente necessárias nas nossas linhas de produção, mas têm também de ser aplicadas nos processos de negócios mais importantes.
Os resultados da concentração na qualidade de processo têm sido surpreendentes. Por exemplo, o tempo dos ciclos de desenvolvimento de produtos tem sido reduzido em cerca de 50% a 90% gerando um aumento dos lucros e a introdução de produtos em tempo mais oportuno. Estima-se que a gestão da qualidade do processo nos negócios se torne numa das maiores tendências para o próximo século.